电信业务流程管理存在五大问题 系统优化是关键

2015-06-24 23:06 来源:国脉物联网
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  随着电信市场竞争日趋激烈,为了响应客户需求的快速变化,提高运营效率、降低运营成本,电信运营商意识到,想赢得竞争优势,就必须在业务流程管理上胜过竞争对手一筹,业务流程管理是近两年电信运营商特别关注的话题。成功的业务流程管理,可以提高企业的运营效率、降低运营成本,改善服务品质、提高经营绩效,特别是可以提升企业对市场的反应速度,增强企业的灵活性以及应变环境的能力。

  当前,中国的电信运营企业都很重视业务流程管理工作,都在积极地有计划地开始实施流程重组工作,但国内著名的电信业务流程管理专家学者,嘉迪正信(北京)管理咨询有限公司总经理陈鹏飞认为,目前国内电信运营商尚未形成流程持续优化的机制,没有建立基于流程的责任体系.无人对整个流程的绩效负责,公司内各部门之间沟通不畅、协调困难,扯皮推托现象很多,使得公司的运行效率低下,对市场变化的反应迟钝, 从而无法满足消费者的根本需求。同时缺乏从流程的设计到监控、优化和退出整个生命周期的主动管理,流程管理工作的信息化还处于起步阶段,难以实现流程以更高频率的调整来适应不断变化的内外部环境,不利于组织驱动力的形成,存在不同程度提升空间,需要系统优化。

  陈鹏飞在接受通信世界网专访时表示,目前,虽然在“管理流程化,流程制度化,制度信息化”的理念指导下,运营商基本上都分阶段进行了流程梳理固化、流程优化等工作,并在此基础上实现了流程的信息化,但国内电信企业业务流程管理还普遍存在五大问题。一是流程框架体系缺乏统一流程导向,层级逻辑不清;二是开始在梳理一些流程,但对于输入、输出、相关部门的工作、核心控制点未作规定,流程的责权利不清;三是对流程的核心节点的考核缺乏,未纳入绩效考核,导致流程执行力衰减;四是流程管理组织尚未建立,流程制度不完善,尚未形成流程持续改进机制;五是员工与管理者的思想意识影响流程的顺畅执行,存在不重视、按习惯、本位主义、走“捷径”、推责任的思想或行为,影响了工作效率的提升。

  陈鹏飞说,运营商进行流程重组或者建设,关键要建立一个完整的业务流程管理系统。业务流程管理( BPM )是一套管理规范,要求组织转移到以流程为中心的思想,以减轻对传统的地域和职能结构的依赖。陈鹏飞解释说,BPM既不是一个技术,也不是一个更新版本的业务流程再造( BPR ) 。它是一套IT技术支持的管理规范。BPM要求并能使组织全面管理流程的生命周期,从流程的设计到监测和优化,使流程以更高频率的调整来适应不断变化的新情况。

  企业流程管理分为5个发展阶段: 从依靠个人经验发展到以流程作为组织运营的核心,通过将流程显性化、标准化,形成完善的流程框架体系,建立合理的流程授权体系,形成流程绩效指标体系,对流程进行实时监控、考核、分析、改进,最终达到对流程进行持续优化的目的,实现企业的持续高效发展。陈鹏飞认为,目前国内运营商大多上处于第二个阶段,即部分工作组或部门实施了业务流程,将部分流程以文本形式呈现出来,在一定程度上明确了工作步骤,提高了工作效率。

  而企业流程管理要真正起作用,首先要建立以战略为导向的流程框架,梳理优化形成了层级式流程体系,明确了的流程责任矩阵,建立了流程绩效指标体系,并在企业实践中运行,建立了流程管理的组织与机制。在这个基础上对流程绩效指标进行实时动态监控、分析、考核,流程各责任部门实时针对出现的问题对流程进行实时改进和优化,逐步实现职能运营与流程运营的融合。达到最佳状态的流程管理应该是各职能部门对流程进行持续改进,形成了围绕流程进行高效协同运营的流程管理体系,企业保持高绩效的工作状态。

  BPM信息技术也是提高业务流程管理的有效手段之一,可以帮助业务人员从实际应用和基础架构中准确高效地提炼出流程活动及规则,实时监控流程绩效,动态分析优化流程。在采访中,记者了解到Control是国际主流的流程管理系统,是一款帮助企业控制运营风险、优化运营流程、 提高执行力从而提升整体运营绩效的智能型可视化软件,可为企业内全体员工提供一个学习流程、监控流程和分析优化流程的平台。到目前包括Vodafone、AVAYA、SAP、丰田、DELL、飞利浦、联合利华在内的全球上千家大型企业导入了基于Control的流程管理系统。陈鹏飞总经理还介绍了嘉迪正信在国内电信企业实施基于Control的流程管理平台的应用实践,并指出流程管理工作的信息化是企业进一步提高流程管理水平的必然发展方向。

  陈鹏飞认为,目前各运营商都意识到业务流程管理工作存在的问题,也认识到需要持续提升自身的软实力,不断增强核心竞争力,以此迎接新的市场挑战。但如何有效开展业务流程管理工作,真正解决实际工作中的问题,而不仅仅是“纸张的叠加、信息的罗列”,而对实际工作没有任何改善,是各运营商开展业务流程管理工作的难点。

  陈鹏飞指出,在企业内实施业务流程管理,必须明确流程管理的责任主体,各级领导及业务主管必须投入到流程管理工作中,真正成为流程的“主人”,而不是仅仅依靠流程管理的主管部门和第三方咨询公司来推进流程管理工作。因为只有这些流程的“主人”最了解每条流程所服务的客户是谁,这些客户的需求是什么,应该如何去优化流程来更好为客户创造价值。只有通过他们去设计、梳理、优化业务流程,才能保证业务流程管理工作成果的扎实和细致。而只有“扎实”“细致”,才能更深入地了解流程的实际问题,才能更准确地描绘流程的工作方法和规则,才能不断精进地改善和优化流程、提高流程的效率,从而才能真正有效解决工作中的实际问题,否则流程管理工作不可能取得实效。

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