尤钊瑛:对“两化融合”的认识和实践

2015-06-24 20:06 来源:中国信息界
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  信息化与工业化融合已作为一项国家战略在党的十七大报告中提出。我国作为发展中国家,目前正处于工业化的中期发展阶段,通过大力发展信息化,并以此为基础带动工业化的进一步发展,才能加速加快我国工业化进程,提高我国产业的国际竞争力,在未来全球经济一体化过程中占有有利地位。

  石油石化行业作为能源工业的一个重要组成部分,对于国民经济发展起到举足轻重的支撑作用。深刻理解信息化与工业化融合的意义,认真研究在石油石化行业实现“两化融合”的有效途径与方法,通过“两化融合”,使信息化能够成为石油石化企业的核心竞争力之一,是摆在每个企业领导和信息技术工作者面前的一个课题。

  1. 关于工业化和信息化

  什么工业化?一般认为,工业化就是第一产业(尤其是其中的制造业)或第二产业产值(或收入)在国民生产总值(或国民收入)中比重不断上升的过程,以及工业就业人数在总就业人数中比重不断上升的过程。工业化是现代化的核心内容,是传统农业社会向现代工业社会转变的过程。在工业化进程中,主要表现为工业生产量的快速增长,新兴部门大量出现,高新技术广泛应用,劳动生产率大幅提高,城镇化水平和国民消费层次全面提升。工业化既是一个产业发展升级过程,也是社会生产经营方式向规范化、标准化、规模化、专业化、社会化发展的过程。

  对于什么是信息化,《2006—2020国家信息化发展战略》中这样描述:“信息化是充分利用信息技术,开发利用信息资源,促进信息交流和知识共享,提高经济增长质量,推动经济社会发展转型的历史进程。” 一般来说,完整的信息化内涵包括以下几个方面:(1)信息网络体系,包括信息资源,各种信息系统,公用通信网络平台等;(2)信息产业基础,包括信息科学技术研究与开发,信息装备制造,信息咨询服务等;(3)社会运行环境,包括现代工农业、管理体制、政策法律、规章制度、文化教育、道德观念等生产关系与上层建筑;(4)效用积累过程,包括劳动者素质,国家现代化水平,人民生活质量不断提高,精神文明和物质文明建设不断进步等。

  由此我们可以看出,信息化和工业化都是一个过程,或者说是一个历史进程,这个进程是由若干的阶段所组成,其内容通过在不同领域的表达形式而展现出来。工业化的过程追求的是经济迅猛发展以及物质资料不断积累,而信息化的过程实现的是运用先进科技手段提高生产效率、改善生产工艺、优化产业结构。

  从工业化和信息化的关系看,前者是后者的前提和基础,后者是前者的发展和延伸。和工业化直接为社会的发展做出的贡献不同,信息化更多地是通过把工业化作为重要的载体和对象而间接的对社会发展和进步产生影响。两者可以形象比喻骨骼和血液的关系,工业化是骨骼,而信息化则是血液。由两者的关系可以看出,工业化和信息化是相互关联、相互促进和不可分割的。只有促进信息化和工业化在工业生产和社会生活方式中的全面融合,才能更加有效地带动社会发展和进步。

  2 如何加快信息化和工业化的融合

  信息化与工业化融合,是党和国家根据中国建设现代化进程的实际而提出的具有中国特色的发展战略之一。

  根据专家的观点,信息化与工业化融合有四个方面的含义:一是指信息化与工业化发展战略的融合,即信息化发展战略与工业化发展战略要协调一致,信息化发展模式与工业化发展模式要高度匹配,信息化规划与工业化发展规划、计划要密切配合;二是指信息资源与材料、能源等工业资源的融合,能极大节约材料、能源等不可再生资源;三是指虚拟经济与工业实体经济融合,孕育新一代经济的产生,极大促进信息经济、知识经济的形成与发展;四是指信息技术与工业技术、IT设备与工业装备的融合,产生新的科技成果,形成新的生产力。信息化与工业化融合的方向是:信息技术与设计、制造技术的融合;信息技术与传统工业的融合;信息技术与服务业的融合;信息化与企业生产、经营、管理的融合;信息化与资源、能源供给体系的融合。

  对于企业来说,“两化融合”就是信息化能力和企业能力的融合,就是信息价值与企业价值的融合;企业信息化就是信息技术和业务全面融合的过程。企业要想在信息化和工业化融合的过程中把握先机,核心的问题是要对“两化融合”有一个正确而深刻的认识,在此基础上才可能采取确实可行的步骤、技术手段和方法,逐渐实现“两化融合”并收到实际效果。

  正确的认识是指导正确行动的基础。在企业中,不仅主管信息化的领导要认识到“两化融合”深远意义和重要性,更重要的是企业的业务领导乃至所有领导都要认识到。要认识到信息化与工业化的融合就是一种科学发展方式,是把科学发展观落到实处的重要途径。我们要转变发展方式(或者说转变增长方式),就是要从传统发展方式转变成为这种科学发展方式。只有在企业整个领导层都真正认识到信息化不仅仅是支持企业发展的一种服务手段,而其本身就是企业的核心竞争力之一时,才能在管理理念和流程上的改变、业务对信息化的需求、信息化效益、信息化投入、信息系统对传统工作观念的改变、复合型人才的培养和使用等诸方面的认识上有实质性的提高,使“两化融合”落到实处,见到实效。否则,依然不会有实质性的推动和改变。

  对于主管信息化的领导,应该认识到信息化与工业化的融合本身就是一种深层次的信息化。它的本质是用信息技术来解决企业中各个领域和层面的问题,促进企业的管理创新和技术创新,从而达到全面支持企业的发展战略;而不仅仅是单纯的信息产品和技术的服务。融合发展是工业化的生命力所在,也是信息化的本质要求。信息化是“倍增器”和“催化剂”,只有走融合发展的道路,信息化才能长久存在,并发挥出强大的威力。

  3 对“两化融合”的认识和实践

  中国海油是国家大型石油石化企业之一,近几年来一直处于高速、高效发展的过程中。信息化建设和应用也和其他工作一样,取得了很大的进展和成效,支持了公司的发展战略。

  在总公司党组、信息化领导小组的领导下,全公司上下不断加深对信息化工作的认识,在信息化规划的指导下,认真开展信息化项目建设和应用,每一年都在不同层面取得建设和应用成果。目前集团的基础网络及系统架构趋于完善,主要的办公和管理应用系统已经建成投入使用,数据标准化工作成果显著,专业系统的建设和应用在不断加强,在基础业务应用之上的决策分析支持系统正在逐步建设并陆续投入使用。全集团上下对信息化与工业化融合的思考和认识随着信息化系统建设和应用而不断深化,并且在一些领域开始了“两化融合”的探索。

  3.1对“两化融合”的认识和思考

  结合中国海油的企业特点,要真正扎实有效的推进“两化融合”,需要继续深化以下方面的工作:

  3.1.1持续提升对信息化的认识

  要把信息化当作企业的核心竞争力。“两化融合”是一种双向互动的过程,业务与IT需要互为依托和支持。一方面,企业的发展和变化需要IT的快速适应,另一方面,IT要支持业务创新,形成企业在信息技术环境下的核心竞争力。企业对IT的投入,也是在强化自身的核心竞争力。

  要用战略绩效的眼光看待企业信息化。信息化绩效不可衡量性一直是困惑企业领导层的难题,但如果把信息化作为企业的核心竞争力,就不能用购买一个工具的短视的眼光看它的绩效,而应该从战略绩效的角度来衡量其对企业长远的价值;即不仅仅是看财务效益,要结合改善流程、支持创新、提升客户满意度等多个方面。“两化融合”可以给衡量企业信息化的价值提供新的视角。

  要把信息化建设和应用从“一把手工程”逐渐转变为全员工程。因为“两化融合”会深入到企业的各个方面,如果不是企业的全体员工对其有正确的认识并参与其中,做好融合工作是不可能的。一把手的领导和推动作用固然非常重要,但如果没有全员的心悦诚服,把“两化融合”真正当成自己的本职工作,单靠命令、文件和项目也许能够在形式上完成融合过程,但一定不会有好的融合效果。

  信息系统要适应企业业务的快速变化。企业在发展过程中必须时刻应对国际化、效益最大化、社会化、可持续发展等方面的竞争压力,组织机构、管理体制、业务流程的频繁变动已经是企业必须面对的挑战之一,这使得信息化适应业务需求变化的难度更大,中国海油也不例外。“两化融合”在企业的重要表现方式就是信息化必须实时地满足业务需求的变化,而企业信息系统和技术应用的日益复杂使得其对业务变化做出实时的变化变得更加困难。因此,需要从根本上提高技术和系统的灵活性,强调集成和协同。这是实现融合的基本前提。

  要充分挖掘和利用信息资源的价值。信息资源是“两化融合”后的重要产出。企业全面信息化实现后,信息资源就包含了业务运行的所有内容。企业的运行、发展和创新,实现战略价值都离不开信息资源。因此,实现信息资源的共享与复用,充分挖掘和利用其价值,是体现信息化是企业核心竞争力的切入点。

  3.1.2正确处理业务与IT的关系

  正确处理好业务与IT的关系,是从操作层面上保证“两化融合”过程得以较好的实现的关键因素。

  要坚持“业务驱动、IT引领”的方针。业务驱动是“两化融合”效果的基础,只有业务部门积极主动地在信息化建设和应用全过程中的驱动,才有可能使IT和业务结合得更加紧密,更能承载业务的需求,保证融合的效果;同时,IT引领是“两化融合”水平的保证,在充分理解业务需求的情况下,采用成熟、适用的信息技术手段,使业务流程最大程度的在信息系统被固化、优化,使业务数据得以标准化、规范化,从而支持企业各个层面对信息系统、数据的操作和分析要求,提高融合的水平。

  要更加全面的理解信息技术服务的功能。信息技术人员过去比较多的强调要为主业服务,无形中多少把自己看成一个被动的、纯技术的工具和手段,这在实现“两化融合”的进程中是远远不够的。IT的领导和人员在以服务的态度积极做好工作的同时,要注意在思想观念上把自己融入到业务队伍中去,主动地去熟悉业务、了解需求、提出解决方案,体现出对实现业务需求的技术引领作用,对于主业来说,这才是更加广泛、深入和有效的服务。

  3.1.3把握信息化队伍和组织建设的方向

  从发展的眼光看,要想真正把“两化融合”推向深入,收到实效,在信息化队伍和组织建设上应该把握两个趋势:一是信息化队伍需要既懂业务又懂信息技术(当然可以有所侧重)的复合型人才,二是信息化建设组织(机构)要逐渐具有管理和业务咨询、流程分析和信息技术开发应用的多重功能,为实现业务需求提供更加全面深入的服务。只有这样,才能从人才资源和组织功能上有效的支持“两化融合”的过程。

  3.2“两化融合”的探索实践

  中国海油在近几年的信息化建设和应用过程中,对实现信息化和工业化的融合也做了一些有益的探索。主要体现在以下方面:

  3.2.1信息化规划中的IT与业务融合

  在信息化规划中体现出融合的理念、目标和模式。信息技术与业务的融合的理念体现在建立起支持中国海油全产业链的“数字海油” 信息化愿景目标中。“数字海油”是为了建成贯穿中国海油完整产业链的信息系统整体架构而提出的,它通过信息技术支撑和实现全产业链在组织、流程和技术上的整合,支持企业高效、可持续、快速、健康的发展,进而加速中国海油发展成为国际一流能源公司。要实现这一愿景目标,就必须在信息化建设的全过程中贯彻“业务驱动、IT引领”的整体原则,集团统一建设的项目以相关业务部门为主导,各单位自主建设的项目以各单位为主导,各级信息化管理和技术支持部门要发挥好协调服务、技术支持的作用。信息化规划体系架构中包括集团信息化规划、所属单位信息化规划、业务信息化规划、信息化专项规划等内容,除了提出项目建设和应用的规划、技术指标和要求外,同时要提出信息化价值以及对公司业务发展支持的要求和目标。从源头上奠定“两化融合”的基础。

  3.2.2信息化建设中的IT与业务融合

  主要体现在项目组织和实施过程中的融合。通过实践,形成了组织项目联合实施团队实施业务信息系统建设的通用项目组织模式。这种模式强调业务部门对系统的需求、建设、应用全面负责,信息技术部门从实现需求的方案、技术实现上予以全力支持。使得信息系统在建设、应用的过程中更具有生命力;同时还便于实现在系统应用架构上的融合(如业务流程融合、数据标准统一、分析口径统一等)。

  3.2.3信息化应用中的IT与业务融合

  在企业应用层面上推动两化融合,即IT与业务的融合,重点是要推动信息系统与企业的研发设计、生产制造、经营管理、市场营销等方面紧密结合、融为一体,从而提升企业的可持续发展能力和自主创新能力(例如科研综合管理信息平台,勘探开发实施决策系统等)。

  在信息化应用层面上进行IT与业务的融合时,要考虑从专业领域的角度,是各级企业均可使用的、统一的信息平台;真正解决业务上的需求,支持业务数据分析和生产经营决策;系统要得到业务人员的认同,才能在应用中取得了较好的效果。

  3.2.4信息化管理中的IT与业务融合

  在搭建信息化管理体系时,要把专职信息化管理和技术部门的建设和业务部门的信息化管理岗的建设同步进行,在组织上具备IT与业务融合的条件。

  业务部门的信息化管理岗(人员)受业务的领导和信息管理部门的指导,可以看成是信息管理部门在业务部门职能的延伸;业务部门的信息化管理岗(人员)一方面熟悉本部门的业务,是业务需求沟通的桥梁,另一方面对信息系统的建设和应用特点比较熟悉,能够使信息系统的建设和应用更加符合业务的需要。

  IT与业务融合是“两化融合”在企业的表达方式,存在于企业信息化的各个阶段和环节;IT与业务融合的程度对企业信息化的成败具有决定性的意义;要在企业信息化真正做到IT与业务融合,需要各级领导的高度重视和大力推进,需要业务部门和信息技术部门的通力合作,需要业务人员和信息技术人员的共同努力;真正做到IT与业务融合是非常不容易的,除了在组织、环境、流程等方面的保证之外,更重要的是人的传统思想观念的变革。只有认真加强对信息化与工业化融合意义的认识,深入研究体会“两化融合”的途径、方法,并认真加以实践,才能探索出一条“两化融合”的成功之路。

  参考文献:

  〔1〕中共中央办公厅、国务院办公厅,2006-2020年国家信息化发展战略,中办发〔2006〕11号

  〔2〕胡锦涛在中国共产党第十七次全国代表大会上的报告,高举中国特色社会主义伟大旗帜,为夺取全面建设小康社会新胜利而奋斗,2007年10月15日

  〔3〕周洪波.物联网:技术、应用、标准和商业模式.北京:电子工业出版社,2010

  [4] 周洪波等,M2M产业——"两化"融合的核心推动力,中国制造信息化,2009,38(11)

  作者简介:

  尤钊瑛,管理学硕士、高级工程师,现任中国海洋石油总公司信息管理部总经理;主要负责集团信息化工作的组织和推进、信息系统建设和应用的管理。2008年之前,任中国海油ERP项目组实施副总监,负责具体组织整个集团ERP系统建设和推广实施,并指导ERP系统的深化应用和持续改进。2005年以前,曾先后在中国海油下属的研究中心、天然气与发电公司等单位从事海洋石油工程设计、科研生产项目管理等工作。

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